Liệu cách chúng ta trình bày và xác định vấn đề cho mọi người có thể định hình được giải pháp mà họ lựa chọn không? Cách người lãnh đạo trình bày vấn đề có thu hẹp phạm vi các lựa chọn thay thế mà cố vấn của họ có thể xem xét và thảo luận không?
Sự biến dạng trong các tình huống và cuộc trò chuyện có thể xảy ra dựa trên cách các vấn đề được đóng khung hoặc xác định đối với chúng ta. Hơn nữa, có một mối quan hệ giữa cách chúng ta trình bày vấn đề và mức độ rủi ro mà chúng ta gặp phải.
Khung là gì? Khung là những mô hình tinh thần mà chúng ta sử dụng để đơn giản hóa sự hiểu biết của mình về thế giới phức tạp xung quanh chúng ta. Nói cách khác, khung là những mô hình tinh thần giúp chúng ta hiểu thế giới. Chúng liên quan đến những giả định của chúng ta – thường là những giả định được coi là đương nhiên – về cách mọi thứ vận hành. Cách chúng ta trình bày một vấn đề thường định hình giải pháp mà chúng ta tìm đến. Hãy suy nghĩ một chút về cách các nhà kinh tế nghĩ về sự lựa chọn, vì các nhà kinh tế có những mô hình khá phức tạp về cách mọi người đưa ra quyết định. Đặc biệt, họ quan tâm đến những quyết định mà chúng ta đưa ra về việc mua hàng chẳng hạn.
Trong nhiều năm, các nhà kinh tế tin rằng chúng ta ước tính các giá trị kỳ vọng khi đối mặt với các tình huống rủi ro và việc định hình tình huống theo cách này hay cách khác không quan trọng. Các nhà kinh tế sẽ lập luận rằng chúng ta cân nhắc các kết quả có thể xảy ra khác nhau bằng xác suất. Khi đối mặt với một tình huống rủi ro, chúng ta sẽ xác định giá trị kỳ vọng sẽ là bao nhiêu. Nói cách khác, chúng ta lấy xác suất của kết quả A nhân với kết quả của kết quả A, cộng với xác suất của kết quả B, nhân với kết quả của kết quả B, và điều đó mang lại một giá trị mong đợi nào đó. Hầu hết chúng ta đều hơi ngại rủi ro, nghĩa là chúng ta thà nhận một số tiền ít hơn một chút so với giá trị mong đợi nếu nó được trao cho chúng ta một cách chắc chắn, hơn là chấp nhận rủi ro về kết quả cao hay thấp. Chúng ta thích sự tương đương chắc chắn đó hơn là canh bạc—hầu hết chúng ta, không phải tất cả chúng ta; một số người trong chúng ta thích rủi ro.
Tránh rủi ro và tìm kiếm rủi ro
Trong lĩnh vực kinh doanh, chúng ta quan niệm doanh nhân là những người thích mạo hiểm, ưa mạo hiểm hơn người bình thường; họ chấp nhận thực tế là họ sẽ phải đối mặt với rất nhiều điều mơ hồ rằng họ có thể thất bại. Hầu hết các dự án kinh doanh đều thất bại và hầu hết các doanh nhân đều hiểu được điều đó.
Các nhà kinh tế trong nhiều năm không tin rằng cách chúng ta trình bày một tình huống – ngôn ngữ chúng ta sử dụng để trình bày một vấn đề với ai đó – không ảnh hưởng đến việc ra quyết định mà chúng ta sẽ thực hiện trong những tình huống rủi ro. Hóa ra điều đó không đúng. Amos Tversky và Daniel Kahneman, hai chuyên gia tâm lý học về việc đưa ra quyết định, đã đưa ra một lý thuyết thú vị cách đây vài năm: Họ gọi nó là lý thuyết triển vọng và nó cho thấy rằng việc định hình vấn đề là rất quan trọng. Trên thực tế, ngay cả những thay đổi nhỏ trong cách diễn đạt cũng có tác động đáng kể đến xu hướng chấp nhận rủi ro của chúng ta. Theo lý thuyết triển vọng, việc đóng khung một vấn đề rất quan trọng, và nếu chúng ta đóng khung một tình huống theo hướng có thể đạt được lợi ích, chúng ta sẽ hành động khác với khi chúng ta đóng khung nó theo hướng thua lỗ tiềm năng. Khái niệm mất mát và lợi ích này hóa ra có tác động lớn đến việc tìm kiếm rủi ro hoặc ác cảm rủi ro của chúng ta.
Họ đã chứng minh điều này như thế nào? Điều thú vị là họ đã tiến hành một số thí nghiệm mà bạn có thể tự mình thực hiện.
Đọc qua kịch bản và sau đó trả lời một cách chân thực, như các đối tượng trong thí nghiệm của Tversky và Kahneman được yêu cầu trả lời: Hãy tưởng tượng rằng Hoa Kỳ đang chuẩn bị cho sự bùng phát của một căn bệnh bất thường ở châu Á dự kiến sẽ giết chết 600 người. Hai chương trình thay thế để chống lại căn bệnh này đã được đề xuất. Giả sử ước tính khoa học chính xác về hậu quả của chương trình như sau: Nếu chương trình A được áp dụng thì 200 người sẽ được cứu. Nếu chương trình B được thông qua, có xác suất một phần ba là 600 người sẽ được cứu và xác suất hai phần ba là không ai được cứu. Bạn thích chương trình nào trong hai chương trình này?
Hãy ghi nhớ trong đầu xem chương trình nào, A hoặc B, mà bạn thích. Hãy viết ra câu trả lời mà bạn thích hơn vì chúng ta sẽ xem xét tình huống thứ hai và so sánh hai câu trả lời mà bạn đưa ra.
Kịch bản hai: Một lần nữa, hãy tưởng tượng nước Mỹ đang chuẩn bị cho sự bùng phát của một căn bệnh bất thường ở châu Á dự kiến sẽ giết chết 600 người. Một lần nữa, chúng ta có hai chương trình thay thế để chống lại căn bệnh này và một lần nữa giả định rằng chúng ta biết những ước tính khoa học chính xác về hậu quả của hai chương trình này. Trong trường hợp này, chúng ta có chương trình C và chương trình D. Nếu chương trình C được áp dụng thì 400 người sẽ chết; chúng tôi biết điều đó một cách chắc chắn. Nếu chương trình D được áp dụng thì có 1/3 khả năng sẽ không có ai chết; tuy nhiên, có 2/3 xác suất là 600 người sẽ chết. Khi so sánh chương trình C và D, bạn thích chương trình nào trong hai chương trình này? Hãy ghi nhớ trong đầu phản ứng của bạn với chương trình nào bạn thích.
Theo lý thuyết triển vọng, việc định hình tình huống theo hướng có thể đạt được lợi ích thì chúng ta sẽ hành động khác với khi chúng ta định hình nó theo hướng tổn thất tiềm ẩn.
Hãy suy nghĩ về câu trả lời của bạn. Điều gì xảy ra khi việc này được thực hiện với một nhóm lớn đối tượng? Đây là những gì Tversky và Kahneman đã phát hiện: Liên quan đến vấn đề số một, so sánh chương trình A và B, mọi người có xu hướng ngại rủi ro. Người bình thường, ít nhất là trong phản ứng của họ, có xu hướng không thích rủi ro. Trong vấn đề thứ hai, mọi người thể hiện xu hướng chấp nhận rủi ro. Chuyện gì đang xảy ra ở đó thế? Hai tình huống giống hệt nhau; điểm khác biệt duy nhất là vấn đề đầu tiên tập trung vào số lượng sinh mạng có thể được cứu, trong khi vấn đề thứ hai tập trung vào số lượng sinh mạng có thể bị mất. Điều xảy ra là, khi chúng ta coi nó là sự mất mát, chúng ta thấy mọi người đang có hành vi tìm kiếm rủi ro hoặc chấp nhận rủi ro. Khi chúng ta đóng khung nó theo khía cạnh lợi ích, mọi người sẽ ngại rủi ro hơn nhiều hơn trung bình, nhưng không phải tất cả mọi người.
Vấn đề là mọi người chuyển từ ác cảm rủi ro sang hành vi tìm kiếm rủi ro chỉ vì vấn đề được xác định khác nhau. Hiện tượng này rất thú vị vì hầu hết các nghiên cứu đều phát hiện ra rằng con người phần lớn có tính nhất quán: Xét về mặt tính cách và tính cách, họ có xu hướng thuộc loại không thích rủi ro hoặc không. Đó là sự hiểu biết phổ biến, nhưng ở đây, Tversky và Kahneman đã cho chúng ta thấy rằng ngôn ngữ rất quan trọng: Cách chúng ta xác định vấn đề thực sự quyết định những lựa chọn mà chúng ta đưa ra, và đây là một kết luận đáng kinh ngạc. Những thay đổi nhỏ trong cách diễn đạt có ý nghĩa rất lớn—ngôn ngữ là vấn đề. Định nghĩa các vấn đề chỉ ra, hoặc ít nhất là hướng tới loại giải pháp mà chúng ta đưa ra, liên quan đến những vấn đề đó.
Lý thuyết triển vọng trong chiến tranh
Trong kinh tế học, hiệu ứng chi phí chìm—chi phí đã được đầu tư và không thể thu hồi được—và sự leo thang của nguyên tắc cam kết—trong đó quá trình hành động được tiếp tục, bất chấp sự gia tăng kết quả tiêu cực—có thể giúp chúng ta hiểu được sự chuyển đổi này. giữa chấp nhận rủi ro và tránh rủi ro. Lý thuyết triển vọng có thể là một cách giải thích cho sự leo thang cam kết xảy ra khi chi phí chìm cao.
Hãy lấy một ví dụ. Buồn thay, Chiến tranh Việt Nam có thể là một ví dụ về sự leo thang cam kết. Như bạn có thể đã đọc trong sách lịch sử, Chiến tranh Việt Nam không phải là trường hợp Mỹ tham gia hoàn toàn vào một cuộc chiến cùng một lúc. Thay vào đó, Mỹ đã nhúng tay vào. Chúng tôi bắt đầu bằng việc cử cố vấn đến miền Nam Việt Nam; sau đó chúng tôi bắt đầu đưa quân vào chiến đấu ở đó, và theo thời gian, chúng tôi ngày càng bổ sung thêm quân và tăng cường cam kết của mình. Chúng tôi dần dần tăng cường sự tham gia của mình, mặc dù có một loạt kết quả rất kém. Dựa trên lý thuyết triển vọng, người ta sẽ lập luận rằng có lẽ chúng ta tiếp tục đổ thêm nguồn lực vào cuộc chiến vì chúng ta đã đóng khung tình hình dưới dạng tổn thất. Vì vậy, chúng tôi có xu hướng chấp nhận nhiều rủi ro hơn để cố gắng thoát khỏi vị thế thua lỗ.
Chính tư duy này đã áp dụng lý thuyết domino vào tình huống: nếu mất đất nước miền Nam Việt Nam vào tay chủ nghĩa cộng sản thì các quốc gia dân tộc khác ở Nam Á và Đông Á sẽ rơi như quân domino theo chủ nghĩa bành trướng của Liên Xô vào chủ nghĩa cộng sản. Chúng tôi đã coi đây là một tổn thất tiềm tàng và có lẽ điều đó khiến chúng tôi gặp nhiều rủi ro và tăng cường cam kết đối với một đường lối hành động thất bại.
Việc đóng khung tình huống như một sự mất mát bắt đầu ngay từ đầu cuộc chiến, khi cuộc xâm lược Việt Nam được người dân Mỹ và tổng thống quảng cáo là “chúng tôi không muốn mất miền Nam Việt Nam vào tay cộng sản”. Đó không phải là giành được chiến thắng để hoàn thành mục tiêu; đó là một tư thế phòng thủ làm mất đi những lo lắng của Mỹ về mối đe dọa từ sự bành trướng của Liên Xô. Mỹ không muốn thấy chủ nghĩa cộng sản tràn lan ở nhiều nơi trên thế giới; phản ứng là vạch ra một giới hạn và tránh để mất một quốc gia-nhà nước khác—một khu vực khác—vào tay chủ nghĩa cộng sản. Chính tư duy này đã áp dụng lý thuyết domino vào tình huống: nếu mất đất nước miền Nam Việt Nam vào tay chủ nghĩa cộng sản thì các quốc gia dân tộc khác ở Nam Á và Đông Á sẽ rơi như quân domino theo chủ nghĩa bành trướng của Liên Xô vào chủ nghĩa cộng sản. Chúng tôi đã coi đây là một tổn thất có thể xảy ra,
Từ nội dung công việc ban đầu này, phần lớn là các nghiên cứu trong phòng thí nghiệm xem xét cơ cấu và tác động của nó đối với việc ra quyết định, chúng tôi có các học giả quản lý đã mở rộng nghiên cứu bằng cách lập luận rằng chúng ta hành động khác biệt khi các tình huống được coi là cơ hội hay thách thức. Bây giờ, họ đang tạo ra một sự phân đôi thú vị, và trong lĩnh vực quản lý và kinh doanh, chúng ta thường nghĩ về điều gì có thể xảy ra với công ty, vì có thể có mối đe dọa đến từ môi trường bên ngoài từ đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi quy định, một sự thay đổi hoặc thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng, hoặc có thể có một cơ hội.
Đóng khung sự thay đổi như một cơ hội
Nếu bạn là nhà sản xuất sô cô la, tất cả sự nhấn mạnh về sức khỏe và thể trạng tốt này có thể được coi là một mối đe dọa nghiêm trọng: Mọi người lo lắng về bệnh béo phì và họ sẽ tiêu thụ ít kẹo và sô cô la hơn. Suy nghĩ này có thể gây tổn hại cho hoạt động kinh doanh của chúng ta hoặc vấn đề tương tự về sức khỏe và thể chất có thể được coi là một cơ hội. Ví dụ, có một số nghiên cứu khoa học cho thấy sô cô la đen có một số lợi ích sức khỏe. Với tư cách là đội ngũ quản lý, bạn có thể xem xét xu hướng về sức khỏe và thể chất và quyết định đây là cơ hội để công ty đưa ra một dòng sản phẩm có một số lợi ích về sức khỏe phù hợp với xu hướng này và sở thích ngày càng tăng của người tiêu dùng. Quan điểm cho rằng các nhà quản lý thường xuyên đóng khung mọi thứ theo sự phân đôi giữa cơ hội và mối đe dọa có vẻ khá thực tế.
Các tổ chức hành động rất cứng nhắc khi họ phải đối mặt với các mối đe dọa và họ hành động linh hoạt và thích ứng hơn nhiều nếu họ coi những tình huống tương tự đó là cơ hội.
Theo lý thuyết này, các tổ chức hành động rất cứng nhắc khi đối mặt với các mối đe dọa và họ hành động linh hoạt và thích ứng hơn nhiều nếu họ coi những tình huống tương tự đó là cơ hội—hành vi rất khác nhau tùy thuộc vào cách họ xác định vấn đề và tình huống. Đặc biệt, các học giả đã lập luận rằng chúng ta có xu hướng đơn giản là “cố gắng hơn nữa” bằng cách sử dụng các thói quen và quy trình đã được thiết lập rõ ràng khi chúng ta coi điều gì đó là mối đe dọa. Tuy nhiên, chúng ta có thể không nghĩ khác hoặc tìm ra cách làm việc mới hiệu quả nếu coi đó là mối đe dọa. Chúng ta có thể đang làm nhiều hơn những gì đã khiến chúng ta gặp rắc rối ngay từ đầu. Đó là tính cứng nhắc của mối đe dọa và nó có thể là một vấn đề thực sự.
Khả năng thích ứng như một khuôn khổ cho tăng trưởng
Công việc này đã được mở rộng bởi nhiều học giả khác nhau, những người bắt đầu đào sâu vào vấn đề này một cách chi tiết hơn. Một trong những học giả đó tên là Clark Gilbert, đồng nghiệp cũ của tôi tại Trường Kinh doanh Harvard. Anh ấy đang làm công việc tốt nghiệp trong lĩnh vực quản lý vào khoảng thời gian web bắt đầu phát triển và anh ấy bắt đầu quan tâm đến những gì đang diễn ra trong ngành báo chí. Kể từ khi web được mở rộng khắp nơi, ngành báo chí đã bị nó phá vỡ nghiêm trọng. Số lượng phát hành đang giảm trên khắp Hoa Kỳ và doanh thu quảng cáo đã cạn kiệt đáng kể với sự xuất hiện của các dịch vụ như Craigslist, Monster.com và tất cả các loại hình quảng cáo trực tuyến khác như quảng cáo tìm kiếm của Google, v.v.
Gilbert rất quan tâm đến việc các tờ báo truyền thống sẽ phản ứng như thế nào trước sự xuất hiện của web. Anh ấy cân nhắc xem liệu cách họ định hình tình huống, cách họ xác định những gì đang diễn ra liên quan đến web có quan trọng hay không. Công trình của ông gợi ý rằng việc coi một tình huống là mối đe dọa thực sự có thể có ích. Tại sao? Bởi vì nếu chúng ta coi nó là một mối đe dọa, chúng ta có thể phân bổ nhiều nguồn lực hơn cho vấn đề đó; nó có thể đánh thức chúng ta và nói rằng chúng ta phải làm điều gì đó. Nhưng chúng ta có thể cần coi nó như một cơ hội để sử dụng những nguồn lực đó một cách hiệu quả bởi vì việc coi nó như một cơ hội sẽ dẫn đến suy nghĩ khác biệt hơn, hành vi của chúng ta bớt cứng nhắc hơn và cởi mở hơn với những ý tưởng mới. Nói cách khác, những gì Gilbert đang nói không đơn giản là việc định hình cơ hội sẽ tốt hơn việc định hình mối đe dọa. Những gì các tổ chức tốt nhất làm là cân bằng hai khung cạnh tranh, và đây là những gì ông đã xem xét trong bối cảnh của ngành báo chí và phản ứng của nó đối với Internet. Nghiên cứu của ông cho thấy những tờ báo chỉ coi web là mối đe dọa đã phản ứng bằng cách đổ tiền vào trang web của họ. Tuy nhiên, họ có xu hướng sao chép bản cứng của họ trực tuyến. Bản sao giấy của họ trở thành bản PDF được đăng trên URL, trên trang web mà mọi người có thể tải xuống và đọc. Đó là việc sử dụng công nghệ có sự tương đồng đáng kinh ngạc với những gì đã tồn tại và chưa tận dụng hết những gì web cung cấp. Bản sao giấy của họ trở thành bản PDF được đăng trên URL, trên trang web mà mọi người có thể tải xuống và đọc. Đó là việc sử dụng công nghệ có sự tương đồng đáng kinh ngạc với những gì đã tồn tại và chưa tận dụng hết những gì web cung cấp. Bản sao giấy của họ trở thành bản PDF được đăng trên URL, trên trang web mà mọi người có thể tải xuống và đọc. Đó là việc sử dụng công nghệ có sự tương đồng đáng kinh ngạc với những gì đã tồn tại và chưa tận dụng hết những gì web cung cấp.
Những người coi đó là cơ hội đã phản ứng thích ứng hơn, nhưng họ cũng không nhất thiết phải phân bổ đủ nguồn lực cho tình huống đó để thực hiện chiến lược của mình. Đây là những gì các tổ chức đó đã làm. Họ, bằng cách đóng khung nó như một cơ hội, coi web là cơ hội để làm những điều bạn không thể làm với một bản in của một tờ báo được đánh rơi trước cửa nhà ai đó lúc 6 giờ sáng. Đây là những loại tổ chức (những người coi đó là một cơ hội), những người đã bắt đầu viết blog, podcast, những người có diễn đàn để thảo luận và bảng thông báo – những người đã bắt đầu làm những việc với trang web của họ mà họ không thể làm được với bản cứng của họ. Đây là lối suy nghĩ khác biệt hơn, sáng tạo hơn, cởi mở hơn với những ý tưởng mới—do đó, việc định hình cơ hội có những lợi ích, nhưng họ đã không phân bổ đủ nguồn lực để tận dụng tối đa công nghệ và cơ hội. Các tổ chức hoạt động hiệu quả nhất trong nghiên cứu ban đầu đánh giá web là một mối đe dọa và để đáp lại điều đó, họ đã thức tỉnh – họ đã đẩy tổ chức ra khỏi giấc ngủ và đổ một số tài nguyên vào đó. Họ thường thành lập một tổ chức riêng biệt, một đơn vị được giao nhiệm vụ tiếp nhận thứ này, nghiên cứu nó, tìm hiểu xem chuyện gì đang xảy ra, nhưng sau đó họ nhanh chóng biến web thành một cơ hội với web. Web sẽ không chỉ phá hủy hoạt động kinh doanh mà còn có thể là cơ hội để phát triển các nguồn doanh thu mới và thực hiện những điều mới thú vị. Các tổ chức tốt nhất đã có thể quản lý các khuôn khổ cạnh tranh này. Đó là một khối công việc thú vị cho chúng ta thấy không chỉ sức mạnh của việc định hình mà còn cho thấy cách chúng ta có thể sử dụng việc định khung để mang lại lợi ích cho mình với tư cách là những người lãnh đạo trong tổ chức. và để đáp lại điều đó, họ đã thức tỉnh—họ đẩy tổ chức ra khỏi giấc ngủ và đổ một số tài nguyên vào đó. Họ thường thành lập một tổ chức riêng biệt, một đơn vị được giao nhiệm vụ tiếp nhận thứ này, nghiên cứu nó, tìm hiểu xem chuyện gì đang xảy ra, nhưng sau đó họ nhanh chóng biến web thành một cơ hội với web. Web sẽ không chỉ phá hủy hoạt động kinh doanh mà còn có thể là cơ hội để phát triển các nguồn doanh thu mới và thực hiện những điều mới thú vị. Các tổ chức tốt nhất đã có thể quản lý các khuôn khổ cạnh tranh này. Đó là một khối công việc thú vị cho chúng ta thấy không chỉ sức mạnh của việc định hình mà còn cho thấy cách chúng ta có thể sử dụng việc định khung để mang lại lợi ích cho mình với tư cách là những người lãnh đạo trong tổ chức. và để đáp lại điều đó, họ đã thức tỉnh—họ đẩy tổ chức ra khỏi giấc ngủ và đổ một số tài nguyên vào đó. Họ thường thành lập một tổ chức riêng biệt, một đơn vị được giao nhiệm vụ tiếp nhận thứ này, nghiên cứu nó, tìm hiểu xem chuyện gì đang xảy ra, nhưng sau đó họ nhanh chóng biến web thành một cơ hội với web. Web sẽ không chỉ phá hủy hoạt động kinh doanh mà còn có thể là cơ hội để phát triển các nguồn doanh thu mới và thực hiện những điều mới thú vị. Các tổ chức tốt nhất đã có thể quản lý các khuôn khổ cạnh tranh này. Đó là một khối công việc thú vị cho chúng ta thấy không chỉ sức mạnh của việc định hình mà còn cho thấy cách chúng ta có thể sử dụng việc định khung để mang lại lợi ích cho mình với tư cách là những người lãnh đạo trong tổ chức. một đơn vị được yêu cầu lấy thứ này, nghiên cứu nó, tìm hiểu chuyện gì đang xảy ra, nhưng sau đó họ nhanh chóng định hình lại trang web như một cơ hội với web. Web sẽ không chỉ phá hủy hoạt động kinh doanh mà còn có thể là cơ hội để phát triển các nguồn doanh thu mới và thực hiện những điều mới thú vị. Các tổ chức tốt nhất đã có thể quản lý các khuôn khổ cạnh tranh này. Đó là một khối công việc thú vị cho chúng ta thấy không chỉ sức mạnh của việc định hình mà còn cho thấy cách chúng ta có thể sử dụng việc định khung để mang lại lợi ích cho mình với tư cách là những người lãnh đạo trong tổ chức. một đơn vị được yêu cầu lấy thứ này, nghiên cứu nó, tìm hiểu chuyện gì đang xảy ra, nhưng sau đó họ nhanh chóng định hình lại trang web như một cơ hội với web. Web sẽ không chỉ phá hủy hoạt động kinh doanh mà còn có thể là cơ hội để phát triển các nguồn doanh thu mới và thực hiện những điều mới thú vị. Các tổ chức tốt nhất đã có thể quản lý các khuôn khổ cạnh tranh này. Đó là một khối công việc thú vị cho chúng ta thấy không chỉ sức mạnh của việc định hình mà còn cho thấy cách chúng ta có thể sử dụng việc định khung để mang lại lợi ích cho mình với tư cách là những người lãnh đạo trong tổ chức.
Tái cơ cấu hậu khủng hoảng 11/9
Đóng khung là một hiện tượng chung, không chỉ là một thứ nhị phân. Nó không phải lúc nào cũng là giữa A và B, đe dọa với cơ hội, mất mát với lợi ích. Chúng ta luôn áp dụng những mô hình tư duy định hình cách chúng ta nhìn nhận các tình huống. Tuy nhiên, những mô hình tinh thần đó đôi khi trở nên lỗi thời. Hãy lấy trường hợp vụ tấn công khủng bố ngày 11 tháng 9. Điều mà Ủy ban 11/9 phát hiện trong báo cáo của họ về các cuộc tấn công này là vào năm 2001, nhiều cơ quan chính phủ vẫn đang hoạt động với tư duy “Chiến tranh Lạnh”. Tư duy Chiến tranh Lạnh coi các mối đe dọa chủ yếu xuất phát từ các quốc gia-dân tộc khác. Khung Chiến tranh Lạnh nhấn mạnh đến chiến tranh thông thường và trang bị vũ khí cho chúng ta để bảo vệ khỏi các cuộc tấn công quân sự của quân đội các quốc gia khác. Các nhánh khác nhau của chính phủ liên bang vẫn được tổ chức dựa trên mô hình an ninh quốc gia thời Chiến tranh Lạnh. Họ không được tổ chức để chống lại những cái gọi là mối đe dọa bất đối xứng này: những mối đe dọa đến từ những thứ khác ngoài các quốc gia-dân tộc hoặc quân đội thông thường; những mối đe dọa liên quan đến mạng lưới người dân ở nhiều nơi khác nhau—không phải các nhà lãnh đạo quốc gia trên thế giới; những mối đe dọa liên quan đến các phương pháp tấn công người dân khác nhau—không tấn công quân đội của họ, nhưng có lẽ tấn công dân thường của họ. Chính phủ và các cơ quan khác nhau của nó không được tổ chức cho cuộc chiến mới này. Mô hình tinh thần của họ khiến họ – bởi vì họ có tư duy Chiến tranh Lạnh – có xu hướng sử dụng một loạt chiến thuật phòng thủ rất khác so với những gì được yêu cầu chuẩn bị để phòng thủ trước những thứ như vụ tấn công khủng bố ngày 11/9. Những gì chúng ta thấy là một lối tư duy đã hoạt động tốt trong 40 hoặc 50 năm sau khi Thế chiến thứ hai trở nên lỗi thời. Những vấn đề mới nảy sinh trong môi trường những loại mối đe dọa mới nảy sinh và một mô hình nhất định để định hình thế giới vẫn tồn tại trong tổ chức về mặt văn hóa và cấu trúc của nó. Điều này có nghĩa là khi những mối đe dọa mới và những điều mới xuất hiện, chúng sẽ vận hành theo một mô hình cũ.
Cục Hàng không Liên bang (FAA) cũng gặp phải vấn đề này khi họ trải qua vụ tấn công khủng bố 11/9. FAA đã phát triển rất nhiều thủ tục nhằm cố gắng thúc đẩy và duy trì an ninh hàng không. Nhiều thủ tục trong số đó ra đời vào những năm 60 và 70, vào thời điểm có hai mối lo ngại chính đối với an ninh hàng không. Tất nhiên, một là vụ không tặc, trong đó có một số vụ không tặc nổi bật, đặc biệt là vào những năm 1970. Mối đe dọa đáng lo ngại thứ hai là ai đó bằng cách nào đó đã đặt một quả bom vào hành lý ký gửi, cho nổ nó trong khoang chở hàng của máy bay và lấy nó từ trên trời. Họ hoàn toàn không xem xét đến khái niệm ai đó là kẻ đánh bom liều chết trên máy bay, tự sát và đưa máy bay rơi cùng với họ. Khung của họ, toàn bộ mô hình an ninh của họ, dựa trên thực tế là họ có kinh nghiệm sâu sắc về thời đại những năm 70 khi cướp và đánh bom là chuyện bình thường đối với bọn khủng bố. Một lần nữa, mọi người lại bị cuốn vào cách đóng khung tình huống và một mô hình tinh thần nào đó có thể trở nên lỗi thời và khó lay chuyển.
Giả định và mô hình tinh thần
Nói về những mô hình tinh thần khó lay chuyển, các mô hình tinh thần cuối cùng đều đưa đến những giả định được cho là hiển nhiên của chúng ta về cách thế giới vận hành. Những giả định này có thể dễ dàng trở nên lỗi thời, tuy nhiên, chúng ta không thể hiện rõ ràng và thách thức chúng trong tổ chức của mình.
Hãy xem xét câu hỏi này: Công ty nào thành công nhất (lớn nhất và sinh lời nhiều nhất) trên thế giới vào năm 1972? Động cơ chung. GM, với hơn 50% thị phần tại Hoa Kỳ trong thị trường ô tô, lợi nhuận đáng kinh ngạc và doanh thu tăng trưởng hàng năm, đứng đầu thế giới. Giáo sư James O’Toole của USC từng xác định những giả định cốt lõi của đội ngũ quản lý tại GM vào những năm 1970, khi họ còn đứng đầu thế giới. Ông đã phát triển danh sách 10 giả định cơ bản được chia sẻ cơ bản tại GM, c. 1972. Đó là một danh sách cách điệu, có thể hơi cực đoan. và một số nhà quản lý ở đó sẽ giải thích một số điều trong số này, nhưng nó mang tính minh họa. Anh ấy nói,
- GM đang kinh doanh để kiếm tiền chứ không phải ô tô. Theo niềm tin của ông, đó là một trong những giả định cơ bản được chia sẻ cơ bản, một trong những khía cạnh cơ bản của hành vi dẫn dắt mô hình tư duy và ra quyết định tại GM.
- Thành công không đến từ sự dẫn đầu về công nghệ mà đến từ việc có thể nhanh chóng áp dụng những đổi mới do người khác giới thiệu thành công.
- Ô tô chủ yếu là biểu tượng trạng thái. Do đó, kiểu dáng quan trọng hơn chất lượng đối với khách hàng, những người dù sao cũng sẽ nâng cấp hàng năm. Đó là mô hình của ngành công nghiệp ô tô những năm 60 và 70: Thu hút mọi người trao đổi khi thu nhập tăng lên trong thời kỳ hậu Thế chiến thứ hai.
- Thị trường ô tô Mỹ bị cô lập với phần còn lại của thế giới. Các đối thủ nước ngoài sẽ không bao giờ chiếm được hơn 15% thị trường nội địa của chúng ta.
- Năng lượng sẽ luôn dồi dào và rẻ – lưu ý vào năm 1972, thời điểm này ngay trước lệnh cấm vận đầu tiên của OPEC, đợt tăng giá dầu đột ngột đầu tiên xảy ra trong những năm 1970.
- Công nhân không có tác động quan trọng nào đến sản xuất hay chất lượng sản phẩm – đó là mục đích của các thanh tra viên, của các kỹ sư.
- Các mối quan tâm về người tiêu dùng, môi trường và xã hội khác không quan trọng đối với công chúng Hoa Kỳ.
- Chính phủ là kẻ thù. Nó phải được chiến đấu tận răng và móng tay từng centimet trên đường đi.
- Kiểm soát tài chính tập trung, chặt chẽ là bí quyết để quản lý tốt.
- Người quản lý phải luôn được phát triển từ bên trong; các nhà quản lý cần được thăng chức từ bên trong.
Đó là 10 giả định mà O’Toole đã xác định khi nhìn lại đội ngũ quản lý tại GM và mô hình tinh thần của họ vào năm 1972. Phân tích của ông cho thấy GM không thể nhận ra cách thức và thời điểm những giả định này đã trở nên lỗi thời. Nhiều trong số chúng đã trở nên lỗi thời vào năm 1973, giống như giả định về giá năng lượng. Một số phải mất nhiều năm, thậm chí một thập kỷ hoặc hơn để trở nên thiếu sót và lỗi thời về cơ bản. Khi mối đe dọa nhập khẩu từ Nhật Bản bắt đầu gia tăng đều đặn trong những năm 1970 và đầu những năm 1980, General Motors lúc đầu đã bác bỏ nó. Sau đó, họ coi nó chủ yếu là một mối đe dọa và họ hành động cứng rắn để đáp trả. Thật thú vị khi quan sát các mô hình tinh thần bị vôi hóa có thể trở thành như thế nào – một nhóm có thể gặp khó khăn như thế nào khi thoát khỏi mô hình và khuôn khổ của một tình huống đó. Điều đó càng trở nên khó khăn hơn khi có rất ít sự thay đổi nhân sự trong đội ngũ quản lý đó, khi mọi người đã làm việc lâu năm trong ngành và ở công ty cụ thể đó. Việc thiếu tiếp xúc với các ý tưởng khác và quan điểm bên ngoài khiến việc trình bày vấn đề theo cách khác với cách mà một tổ chức cụ thể và các nhà lãnh đạo của tổ chức đó trước đây gặp khó khăn.
Trong một số tình huống, các nhà lãnh đạo có thể muốn kiềm chế việc đưa ra đánh giá của mình về một tình huống, bởi vì việc đóng khung tình huống của họ có thể hạn chế phạm vi lời khuyên và phạm vi lựa chọn mà nhóm của họ đưa ra. Đó là một bài học quan trọng về việc định hình mà mọi nhà lãnh đạo nên lưu ý.
Nhiều mô hình và thực tế để đưa ra quyết định
Chúng ta phải nhớ rằng khung hình là mô hình. Theo định nghĩa, các mô hình là sự trừu tượng hóa đơn giản của thực tế. Những mô hình này không “đúng” theo nghĩa là chúng không nắm bắt được tất cả sự phức tạp của thực tế, nhưng chúng có thể hữu ích cho chúng ta. Chúng giúp chúng ta đương đầu với mọi sự phức tạp và mơ hồ trên thế giới. Chúng giúp chúng ta đưa ra quyết định, nhưng chúng ta phải cẩn thận với việc đơn giản hóa quá mức, một trong những điều chúng ta thường làm.
Thông qua tất cả, chúng ta phải nhớ quan điểm này rằng chúng ta sẽ tốt hơn nếu có những khuôn khổ cạnh tranh và có nhiều cách xác định các vấn đề mà chúng ta gặp phải. Nó giúp chúng ta tránh ép mình đi vào một con đường theo định nghĩa của vấn đề hoặc tình huống mà chúng ta gặp phải lần đầu. F. Scott Fitzgerald, tác giả cuốn The Great Gatsby, từng nói: “Bài kiểm tra trí thông minh hạng nhất là khả năng ghi nhớ hai ý tưởng trái ngược nhau cùng một lúc mà vẫn giữ được khả năng vận hành”. Khả năng nắm giữ sức mạnh của các khung cạnh tranh cùng một lúc là có thể. Tôi nghĩ khả năng ghi nhớ nhiều khung hình đó trong tâm trí và không cho phép một định nghĩa nào về một tình huống hạn chế phạm vi lựa chọn mà chúng tôi xem xét là vô cùng quan trọng.
Những hạn chế về nhận thức của chúng ta có thể bóp méo việc đưa ra quyết định của chúng ta, nhưng đừng hiểu lầm rằng có vẻ như chúng ta luôn sai lầm, do lý tính hạn chế nên chúng ta luôn rơi vào bẫy. Chúng tôi muốn hiểu sức mạnh của trí óc con người – và đặc biệt là sức mạnh của trực giác. Không cần phải thực hiện nhiều phân tích chính thức để có được câu trả lời đúng cho những vấn đề khó khăn. Chúng ta có thể sử dụng bản năng của mình và bản năng của chúng ta thường đúng.
Các câu hỏi thường gặp về việc đóng khung rủi ro
Hỏi: Việc đóng khung trong việc ra quyết định là gì?
Đóng khung là một công cụ được các nhà tiếp thị sử dụng. Nó dựa trên thực tế là mọi người sẽ thực hiện các hành động khác nhau dựa trên cùng một bộ thông tin, tùy thuộc vào việc thông tin đó được đóng khung theo hướng tích cực hay tiêu cực.
Hỏi: Tại sao hiệu ứng tạo khung hình lại quan trọng?
Khi thông tin được cung cấp dưới góc độ thuận lợi, nhấn mạnh vào lợi ích hơn là tổn thất, mọi người có nhiều khả năng tránh được rủi ro hơn. Ngược lại, nếu nhấn mạnh vào tổn thất, mọi người sẽ có xu hướng chấp nhận rủi ro để tránh tổn thất, ngay cả khi thông tin hoàn toàn giống nhau.
Hỏi: Ví dụ về việc đóng khung trong tâm lý học là gì?
Hiệu ứng đóng khung được giới thiệu trong tâm lý học dựa trên nghiên cứu của Amos Tversky và Daniel Kahnemann. Nghiên cứu đã chứng minh rằng trong quảng cáo, mọi người sẽ phản ứng khác nhau với một sản phẩm dựa trên cách nó được đóng khung . Ví dụ: khách hàng sẽ có nhận thức tích cực hơn về một loại dầu gội được quảng cáo là có 90% thành phần tự nhiên so với loại dầu gội được tuyên bố là có 10% thành phần nhân tạo, mặc dù cả hai đều mang lại cùng một kết quả.
Hỏi: Việc xây dựng một câu hỏi là gì?
Đặt câu hỏi có nghĩa là thiết lập một câu hỏi theo cách nhằm mục đích thu được loại câu trả lời mà bạn đang tìm kiếm.
